Економіка підприємства

Зарубіжний досвід формування та ефективного використання трудового потенціалу фірми.

 Узагальнення й за­позичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стиму­лювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання су­часних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стиму­лювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навачльними закладами, а також планування та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та за­безпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури.

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за до­помогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобри­танії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеч­чини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про по­єднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент ква­ліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спе­ціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним проце­сом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підго­товку молодих працівників, повністю звільняються від оподатку­вання (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів держав­них органів на професійну підготовку є грошові відрахування са­мих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації пра­цівників не менше 1% фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула прак­тично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення сис­теми спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% чистого прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обовязковою складовою системи оцін­ки в цілому.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями вклю­чає, як правило, такі етапи:

1) визначення кількох ключових функцій працівників;

2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь вста­новленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала;

5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод оцінки діяльності працівників зас­тосовує, наприклад, американський банк «Чейз Манхеттен».

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспекгної системи матеріального за­охочення персоналу. Її ключовими елементами є: використання та­рифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання но­вовведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь еко­номіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються нарівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в амери­канській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з ура­хуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залеж­но від кваліфікації та результативності праці.

У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запро­ваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колектив­ним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням ро­бітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6; Німеччині — 86,7; Італії — 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні сис­теми преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх ав­торів, — системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за с тво­рення новоїпродукціїнараховується премія, ви плата якої відкладаєть­ся на фіксований термін (1—2 роки), а на французьких підприємс твах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежшоється від приросту обсягу про­дажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заро­біток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії— на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — на 61%. Середньо- тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників. У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостері­гається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати па підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивіду­алізації заробітної плати включає як диференціацію умов найман­ня, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в про­цесі трудової діяльності. Наприклад, в СПІА оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — при­близно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата стано­вить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучен­ня працівників до управління виробництвом (діяльністю). В аме­риканських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми за­лучення персоналу до управління:

1) участь працівників в уп­равлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу;

2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

3) запровадження сис­теми участі персоналу в одержаному прибутку;

4) участь представ­ників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій.

Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробницт­вом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у на­глядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існу­вання «робітника-директора»; виробничі ради ни підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом го­лосу (вік— понад 18 років, стаж роботи — не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих зав­дань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, передовсім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є не­формальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою за­хідних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому неви­падково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функ­ціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

Сутність і види капіталу